En la mesa de cierre de la Jornada Anual de CAPRESS, representantes de las cámaras del sector analizaron la pérdida de financiamiento, el crecimiento de las prestaciones y la presión sobre los prestadores. Plantearon la necesidad de revisar el PMO, avanzar en evaluación de tecnologías y compras conjuntas, y recuperar espacios de diálogo entre financiadores y prestadores. La calidad y la seguridad de la atención quedaron entre las principales prioridades de inversión.
La sustentabilidad del sistema de salud fue el centro de la discusión de la mesa de cierre de la Jornada Anual de CAPRESS, que reunió a representantes de las principales cámaras del sector para analizar las condiciones actuales y plantear posibles caminos de reforma.
La mesa estuvo integrada por el licenciado Hugo Magonza, de UAS; Jorge Cherro, de ADECRA; Juan Grass, de CONFECLISA; Héctor Santander, de ACAMI, y por Salud Federal, Rodrigo Sánchez Almeyra y Andrés Sabalette, con la moderación de María Teresa Ithurburu, presidenta de CAPRESS.
El punto de partida fue una descripción de la brecha entre los recursos disponibles y los costos que enfrenta el sistema. Magonza precisó que los recursos provenientes de los salarios regularizados se encuentran un 33% por debajo de las necesidades del sector, mientras que la seguridad social percibe un 23% menos de ingresos frente a un costo de salud que supera en un 45% al IPC. A esto se suma un retraso del 47% de los aranceles de los prestadores médicos respecto de la inflación.
Para el presidente de la UAS, la situación actual contrasta con la capacidad de articulación que el sistema mostró durante la pandemia. «Si no hubiera tenido un montón de virtudes, no habría llegado hasta acá. También tuvo muchas fallas y errores», señaló.
Magonza destacó especialmente el conocimiento acumulado y la capacidad profesional existente en el país. «Creo que el conocimiento que hay en el sistema de salud de la República Argentina es de los mejores. El modelo de solidaridad que hemos construido hasta ahora es imbatible», afirmó.
En esa línea, sostuvo que la fragmentación y la segmentación, habitualmente señaladas como problemas estructurales, no deberían llevar a desarmar las capacidades existentes. «Tenemos una estructura, una historia y profesionales de enorme calidad. Y tenemos un modelo que, si bien todo el mundo critica por la fragmentación y la segmentación, nos da una oportunidad enorme si logramos hacerlo funcionar sin romper lo que funciona».
Un sistema que promete más de lo que puede financiar
El diagnóstico de Jorge Cherro puso el foco en la distancia entre las obligaciones que el sistema asume y su capacidad efectiva para financiarlas.
«Tenemos un sistema de salud que promete mucho más de lo que está en condiciones de dar, de acuerdo con las posibilidades que tiene para financiarlo», sostuvo.
En particular, cuestionó la expansión permanente del Programa Médico Obligatorio. «Tenemos un Programa Médico Obligatorio prácticamente infinito desde 1996, que incorpora cada vez más prestaciones, a mi criterio con cierta demagogia por parte del legislador y sin su correspondiente financiamiento».
También señaló que las prestaciones no incluidas en el PMO pueden terminar siendo incorporadas por la vía judicial, a través de recursos de amparo. Al mismo tiempo, describió un crecimiento de la demanda asociado, entre otros factores, a la incorporación de monotributistas, las moratorias y el PAMI.
«Tenemos, entonces, más oferta y mayor demanda, lo que genera un combo explosivo que hace que el sistema sea insustentable», afirmó.
A ese escenario sumó la innovación tecnológica, la aparición de medicamentos de altísimo precio y el envejecimiento de la población.
Cherro también ubicó a los prestadores institucionales en una posición especialmente vulnerable dentro de la cadena. «Clínicas, sanatorios y sus equipos de trabajo, no solamente los médicos sino también todos los profesionales y trabajadores no médicos, conformamos un valor que es el más débil de la cadena».
La situación se profundiza, según explicó, por los problemas económico-financieros que atraviesan los financiadores, las demoras en los pagos y aranceles que, en muchos casos, se encuentran alejados de los costos reales de prestación.
«Todo eso erosiona la capacidad de sustentabilidad del sistema. No tenemos sustentabilidad por todas esas razones», resumió.
Para Cherro, el problema también tiene una dimensión histórica y federal. Al referirse a las paritarias, cuestionó la existencia de acuerdos de alcance general que deben ser afrontados por instituciones con realidades económicas muy diferentes.
«Las paritarias son un grave problema en un país federal. Es una paritaria unitaria que firman los hospitales de comunidad y los grandes sanatorios de la Ciudad de Buenos Aires y, al mismo tiempo, obliga a la clínica de Formosa o de Jujuy» dijo.
El problema, agregó, se vuelve más evidente cuando los prestadores deben afrontar los incrementos salariales antes de contar con ingresos actualizados. «No solamente tenemos que firmar la paritaria como dirigentes, sino que después tenemos que pagarla, y tenemos que hacerlo mucho antes de empezar a percibir ingresos. Además, debemos negociar aranceles hacia adelante que vamos a cobrar a los 30, 60, 90 o 120 días».
Por eso, concluyó: «Claramente, es un problema estructural, propio del país complejo donde vivimos».
La agenda de reformas
Frente a este escenario, Magonza planteó una agenda de reformas estructurales orientada a mejorar la utilización de los recursos y ordenar la incorporación de prestaciones y tecnologías.
Entre las propuestas mencionó la creación por ley de una Agencia Nacional de Evaluación de Tecnologías Sanitarias (AGNET) que permita analizar la calidad, efectividad y pertinencia de las prestaciones; la creación de un Fondo Nacional de Recursos acompañado por mecanismos de compras unificadas para medicamentos de alto costo; y una redefinición del Programa Médico Obligatorio, para que funcione como una herramienta vinculada con guías de práctica clínica y protocolos de buenas prácticas.
El diagnóstico también incorporó una comparación con la experiencia de la pandemia. Magonza recordó que, en ese período, el sistema público, privado y de la seguridad social logró articularse de manera espontánea y evitar situaciones de colapso como las observadas en otros países.
Al mismo tiempo, señaló que aquella crisis expuso el impacto de los costos de los insumos específicos. Como ejemplo, mencionó que los anestésicos registraron aumentos del 1200% frente a una inflación general del 36%.
En una mirada de largo plazo, sostuvo además que, al analizar la evolución de los últimos 174 meses, la medicina prepaga perdió en términos porcentuales el equivalente a 24 meses de financiamiento, mientras que la seguridad social perdió un año completo.
Diálogo entre prestadores y financiadores
La necesidad de recuperar espacios de diálogo atravesó también las intervenciones de Santander y de los dirigentes de Salud Federal, Rodrigo Sánchez Almeyra y Andrés Sabalette.
Santander sostuvo que el vínculo entre financiadores y prestadores debe pensarse desde la interdependencia y no desde la confrontación.
«Si encontramos ese espacio de diálogo, vamos a poder crecer juntos. Y no es un espacio de confrontación. Tampoco lo es en el ámbito general, porque somos socios estratégicos», afirmó.
En ese sentido, planteó que ambas partes dependen mutuamente: «Los financiadores dependemos del pago de los prestadores y los prestadores dependemos del pago de los financiadores. Al mismo tiempo, los financiadores dependen de nosotros en cuanto a los servicios que brindamos a sus clientes o usuarios».
Desde la perspectiva de las instituciones del interior, Sabalette puso el acento en la cercanía como una herramienta para alcanzar acuerdos. «Lo que sí creo que hay en el interior, en general, es una posibilidad de mayor cercanía que facilita el diálogo y permite acercamientos. Eso, de alguna manera, facilita las cosas».
Como ejemplo, mencionó el trabajo conjunto de más de 30 instituciones clínicas y sanatorios de La Pampa, Río Negro y Chubut frente a la situación con PAMI.
«Ante un problema común y crítico como es la distorsión a la que nos ha llevado PAMI, cuya incidencia en el interior es muy alta -en el caso de las provincias de la Patagonia es de alrededor del 40%-, esa cercanía, sin demasiados protocolos, nos llevó a consensuar estrategias conjuntamente», explicó.
Ese trabajo permitió, según señaló, tanto buscar consensos con el organismo como tomar medidas conjuntas cuando fue necesario.
Para Sabalette, la experiencia también puede servir como referencia frente a la fragmentación general del sistema. «Hoy se habló de la excesiva segmentación del sistema, que se extiende al sector prestador, al financiador, a las normativas y a los marcos jurídicos. En ese contexto, me parece que es un desafío para los prestadores poder integrarnos, encontrar consensos y tender puentes». Y agregó: «Creo que esta jornada es una señal positiva en ese rumbo».
La integración, sostuvo, permitiría potenciar los esfuerzos de instituciones y regiones con características diferentes, sin perder la identidad de cada una.
Calidad y eficiencia como prioridad
La discusión sobre la sustentabilidad también derivó en la necesidad de mejorar la eficiencia y trabajar sobre la calidad de los procesos asistenciales.
Juan Grass fue contundente: «No trabajar en calidad no es una opción».
El representante de CONFECLISA relató la experiencia de una institución polivalente que atravesaba un problema económico importante y encontró en el trabajo sobre calidad una oportunidad de reingeniería.
«Hoy el sector está en una situación compleja y tenemos la necesidad de ser extremadamente eficientes. Si uno no tiene diagramados y estandarizados sus procesos, es muy difícil reconocer los defectos o los errores», explicó.
La falta de identificación de esos errores, advirtió, impide corregirlos y termina generando costos que se acumulan en el tiempo. «Si uno no puede ver los errores, tampoco puede darse cuenta de ellos ni solucionarlos, y los arrastra crónicamente. Algo de esto se relaciona con lo que explicaba Fabián sobre el costo de la no calidad».
Para Grass, la inversión en calidad debe ser entendida como una herramienta de gestión. «Trabajar en calidad es mucho más que un esfuerzo o un gasto. Ayuda a la gestión de las instituciones de salud y es extremadamente necesario».
En qué invertir si hubiera más recursos
La reflexión final de la mesa fue propuesta por Ithurburu, quien abrió una ronda de consulta entre los integrantes sobre las prioridades de inversión en caso de contar con un fondo especial de financiamiento.
Ithurburu había planteado desde el comienzo de la mesa la importancia de generar intercambio entre los distintos actores. «Generar espacios de diálogo y tejer puentes entre los distintos actores es fundamental», señaló.
En ese sentido, destacó especialmente la decisión de cerrar la jornada con una mesa integrada por representantes de diferentes cámaras. «Esta metodología es un gran mensaje y un profundo agradecimiento de nuestra parte por la generosidad que implica estar todos juntos para poder cerrar la mesa de este evento anual de CAPRESS».
Las respuestas confluyeron en tres grandes prioridades: calidad y seguridad de la atención, recursos humanos y tecnología orientada a mejorar la eficiencia.
La primera prioridad fue concentrar los recursos en fortalecer la calidad y la seguridad de la atención médica. También se remarcó la necesidad de invertir en el personal de salud, considerado el sostén fundamental que permitió mantener la capacidad de respuesta del sistema incluso durante los momentos más críticos.
La tercera línea estuvo vinculada con la incorporación de tecnología para reducir procesos improductivos. La premisa planteada fue que la eliminación de costos ineficientes permitiría recuperar un margen financiero significativo.
De este modo, el cierre de la jornada dejó una coincidencia entre diagnósticos que confluyeron en una misma preocupación: la necesidad de recuperar sustentabilidad sin perder las capacidades construidas por el sistema de salud argentino.
La discusión sobre financiamiento, PMO, tecnologías, costos, recursos humanos y calidad quedó así vinculada con otra cuestión transversal: la necesidad de generar acuerdos entre actores que forman parte de una misma cadena.
En palabras de Santander: «Somos socios estratégicos». Y, para Ithurburu, el desafío es precisamente «generar los espacios para que esa condición pueda traducirse en diálogo, consensos y acciones compartidas».
